您当前所在位置是: 对标管理 > 品牌宣传
品牌宣传

华为人才管理秘诀之我用—华为深圳总部对标学习考察报告

发布日期:2020-07-27     信息来源: 人力资源部     作者:雷军乐     浏览数:395    分享到:

       6月16日至19日,公司统一安排相关部门赴华为深圳总部进行对标学习。经过座谈交流,深入了解华为公司的企业文化、核心价值、数字化转型等内容,并参观了华为坂田、松山湖技术研发园区、ICT技术展厅、伽利略5G厅和数据中心。通过对华为公司关键人才培养、绩效评估体系、人才梯队建设和人才激励机制等内容的研讨交流,系统学习了华为公司的管理经验,开拓了公司人才培养体系对标管理的工作思路,也提供了创新人才培养方式的工作方法。
       一、“以客户为中心”的企业管理理念
       在华为深圳总部的对标学习,该公司高效的组织安排、完美的细节服务和一流的员工素质给我留下深刻的印象,从机场接待、礼仪仪表、会议室布置等都凸显了极高的水准,无论是座谈交流、现场参观还是信息管理系统运作,没有事必躬亲的指挥官或者手忙脚乱的执行者,一切都井井有条、各司其职、流程清晰、标准明确,展现了华为深圳总部一流的接待能力和流程管控能力。我认为,这一切都得益于华为公司“以客户为中心”的管理理念,我们此行的体验正是客户参观华为深圳总部的感受。原新疆代表处主任林展坤讲,任正非出差,从来不带随行人员,也不带保镖,自己拎个箱子,全球到处跑,有个代表处的一把手去接他,被怒斥,指责他为什么不去跟着客户。有客户到华为,公司专门用于接待的豪华车就出动了,接待客户的红牌一放,在华为公司畅通无阻,司机都是从退伍军人中选拔的,白衬衣、白手套,绝对标准。这就是华为极致的以客户为中心的文化表现。由此,我想到两个以客户为中心的事例,对华为公司管理流程的有效推动。
       第一个,2006年,华为公司在苏丹提出构建铁三角组织。任正非曾说:“铁三角并不是一个三权分立的制约体系,而是紧紧抱在一起生死与共,聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个:满足客户需求,成就客户理想。”铁三角通过分析构建好的销售的三个要素,即产品力,销售力和交付力,在赢得客户的过程中,客户经理要维护好普遍的客户关系,找到关键决策人;产品经理要有构建优秀产品与解决方案的能力,满足客户需求;交付经理要去思考如何更好地按照给客户的承诺交付到位。
       第二个,华为在做运营商市场的时候,围绕“以客户为中心”把销售管理过程分成了四步,一是认识客户,二是客户互动,三是客户试用,四是进入客户招标名单。第一步,通过参加当地最大规模的通信展和关键客户建立关系,在展会上不吝投资,展示公司实力,获取客户注意力;第二步,邀请客户到深圳总部参观,加快客户关系转化,华为在深圳总部构建了世界级总部的体量,坂田总部累计投入上百亿元,可以使客户深入了解华为的实力和恒心;第三步,与客户沟通后会送产品给客户试用,只有先体验,才有机会成为客户;第四步,就是顺理成章地将这个客户加入招标名单,并且可能中标。可以说,通过这四步将不确定的结果转化为确定的销售流程,并且过程是可以复制可以衡量的,对销售干部和销售人员的评价也可以避免简单与结果挂钩,而忽略前期的投入过程。同时,根据市场成熟度设定不同的评价指标。
       运销集团作为大宗商品销售型企业,虽然销售的产品与华为公司有很大差异,但是在管理理念、组织构建和销售流程分解方面,仍有很多经验可以借鉴。作为人力资源管理部门,如何紧紧围绕企业的战略目标进行分解,在推动市场前移的过程中保障激励政策的一致性,在智慧营销项目建设期保证充足的人才储备,在营销模式变革中如何将销售管理过程分解,是否可以探索出衡量阶段性指标的价值,合理评价员工绩效,引导人力资源的合理流动,以实现人员最优配置。
       二、以“高绩效为分水岭”的人才梯队建设
       一个企业的用人标准,体现了企业对人才的理解,也是企业的基因密码,如何使一个企业得到传承,最重要的就是人才基因的传承。通过了解华为公司的用人标准和人才梯队建设,我知道华为干部评价品德价值是底线,核心价值观是基础,绩效是必要条件和分水岭,能力是关键成功要素。印象最深的是以高绩效为标准,通过层层分解组织战略目标,确定不同层级人员的绩效目标,绩效是必要条件和分水岭,树立了在成功的业务实践中选拔干部的导向。
       一是用什么样的人?华为用人有六条标准,即全力以赴的奋斗激情,客户为先的服务意识,至诚守信的优秀品格,积极进取的开放心态,携手共进的合作精神和扎实的专业知识与技能。这六条标准都与华为的企业文化息息相关,也与华为公司的成长历程密不可分。比如这次考察了解到,在深圳总部工作经常需要与全球分部开电话会议,而开会时间通常是晚上的7点至9点,这种会议不是一次两次而是经常会有,这就要求员工必须有奋斗的激情,而不会抗议这是侵犯了休息时间。又比如华为内部有一句话:胜则举杯相庆,败则拼死相救,这就是携手共进的合作精神。我想,很多企业都是在提倡合作精神,但却没有在用人标准中明确这点,从而没有把那些善于和他人合作的人纳入组织,组织当中不愿和他人合作的人越多,想要打造合作文化就越是困难。
       二是怎样识别人?从2006年开始,华为在集体面试中引入了领军人才的五项素质,包括主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性,每项素质又分为四个等级。

 

       以概念思维为例,换言之就是思考方式,是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力。零级的人不能准确周密地思考问题,一级的人可以根据以往的经验进行类似的复制,二级的人通过掌握事物的客观规律以点带面地思考问题,三级的人能够深入浅出,将复杂事物一眼看破,还能高度总结概况。我理解,这五项素质,主动性代表了一个人的追求,概念思维是一个人的本体,影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的长,成就导向是一个人的目标追求,而坚韧性是一个人的底,能否坚持不懈实现目标。通过对五项素质的个人访谈和上级、同事、下属提供的信息,就可以对测评对象做出最后评价。根据五项素质评估结果,将人才分为开创型、守成型、执行型三类,再预测他适合哪一类岗位。可以说这是一个相对科学的评估体系,告诉决策者什么人能用,用在什么位置,但这五项素质是基于华为公司的企业战略和成长基因形成的。
       三是后备干部培养体系,华为在后备干部管理中有一个重要原则,那就是从成功的组织选拔干部,如果一个组织没有达到好的绩效结果,领导班子所有成员都没有机会被提拔。同时,对于后备干部被任命成干部也是有比例要求的,要优先从后备干部中选拔。华为后备干部培养还表现出以下四个特点:一是要求干部自己花钱学习,学习期间按照事假扣工资,路费自掏腰包,把学习变成了干部自己的事;二是后备干部要理解岗位,有清晰的角色认知,知道干部与普通岗位的不同;三是教材是华为自己的,案例也是自己的,要求进行深度研讨,找出管理问题,突出实战性;四是轮岗,后备干部要参与公司的变革项目,担任项目经理,以实战培养干部。
       三、“以奋斗者为本”的全面激励机制
       学习华为公司如何建立员工激励机制,实际是在价值分配环节做好全面回报,可分配的价值主要包括组织权力和经济利益,分配的形式主要有工资、奖金、退休金、医疗保障、股权红利及其他待遇。
       一是薪资管理制度,华为薪资管理采用的是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪”的十六字管理方针。公司根据每个岗位应负责任、解决问题的难度、管理幅度等,对岗位进行称重,根据称重结果标注不同职级的岗位工资水平。福利方面除了按当地要求缴纳社保以外,公司还会提供商业保险给予全面的保障。学习发展方面公司员工可以看到个人对应的任职资格序列及要求,对照标准进行学习提升。工作环境方面华为的坂田基地超过100亿元的投资,一步一景为员工打造一流的办公环境,比如具有秦朝宫殿色彩的A区,采用罗马建筑形态的F区,东莞松山湖的欧洲小镇。
       二是价值分配导向,华为薪酬福利报酬的水平要与企业发展的战略相匹配,要符合四个有利于原则,即是否有利于导向海外,是否有利于导向冲锋,是否有利于导向高绩效,是否有利于激发组织的活力。同时,设计还要考虑内部公平性、外部竞争性、企业人工成本、打破过去薪酬的内部平衡以及适应不同国家或地区的收入水平和社会环境等复杂因素。
       三是重点激励导向,奖金分配以打破平衡、拉开差距为原则,向高绩效者倾斜,从而激发员工的干劲,提升绩效,打破平衡要打破区域之间、区域内部和人与人之间的平衡。饱和配股是基于贡献的报酬理念,属于长期激励,鼓励新员工快速增长,不搞普惠制,只激励业绩优秀的骨干员工,优先考虑一线关键岗位的骨干员工及海外艰苦地区的员工。
       总结起来,贯穿华为公司激励机制的核心是“打破平衡”。在华为,公平是相对的,拉开差距、打破平衡是永恒的主题,根植于企业价值分配的主导观念是“给火车头加满油”,向奋斗者倾斜,以奋斗者为本的分配结构,充分激发劳动者创造价值。正如任正非2013年所说:“我把热力学第二定律从自然科学引入社会科学中来,就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。”在华为公司的认知中,以人为本是国家层面去做的事情,企业是推动社会发展的引擎,最重要的功能就是激发人力资源的活力,这个过程是痛苦的,反人性的,要求员工不断打破舒适区,不断迎接新的挑战,直面自己的知识老化和能力衰退,甚至放弃很多既得利益。
       我感到,任何一个企业想要保持活力,想要行业领先都是极其艰难的,任正非本人具有强烈的危机意识,正是这种危机意识在推动华为常年思考生死、自我革新。在《华为的冬天》一文中他说:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感”;2015年在接受BBC记者采访时,他认为华为没有成功,也没有秘密。这种企业家精神蕴含的危机意识推动了华为的不断变革和熵减机制,保证了华为的企业活力。
       作为国有企业,我们担负着为国有企业保值增值的重任,陕煤集团提出“16555”的战略目标和全力打造世界一流企业的宏伟愿景,运销集团以三大变革推动高质量发展,是市场竞争新格局下争取主动权的大势所趋。深化三项制度改革,构建市场化选人用人和激励约束机制,尽快形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的管理体制,是增强企业活力的必然要求。如何将华为公司的内生变革动力融入到国有企业改革的目标要求中,在国有体制中嫁接民营机制的竞争模式,真正敢于面对问题、动真碰硬、激发活力,既要有大刀阔斧的果敢和勇毅,又要有把握推进改革力度、节奏的方法和艺术。坚持按照公司三项制度改革实施方案推动落实,不断深入劳动、人事、分配制度改革,把对标学习的经验心得融入到落实工作的各个环节中,完善企业人才培养体系,促进企业流程优化,激发员工队伍活力,助力公司高质量发展。

上一篇:赴华为对标学习情况汇报 下一篇:华为的核心价值观带给我们的思考